ПЛАН ПРОДАЖ. Динамическое ценообразование в недвижимости. Uninum

С точки зрения коммерческого блока девелопера процесс продажи квартир мало отличается от процесса продажи любых других товаров. Он состоит из трех этапов: 1) анализ рынка; 2) производство (или закупка); 3) продажа. Самое существенное отличие квартир от обычных товаров заключается в том, что, однажды выбрав локацию, запланировав и построив ЖК, мы не можем менять ассортимент и его объем. Такие изменения осуществимы только в отдельных случаях, когда мы можем делать перепланировку, но об этом мы поговорим позже. Пока же, давайте для простоты зафиксируем, что мы будем иметь дело с некоторым фиксированным ассортиментом, который не будет меняться в течение срока реализации проекта.

Итак, мы знаем, что собираемся строить и продавать. И у нас есть требуемый объем денег, который мы должны получить, продав этот товар. И есть максимальный срок, за который нужно получить этот объем денег. Время играет решающую роль в том, как оценивать прибыль. У нас появляется простой план продаж: время и деньги. Получить больше в деньгах можно, а затратить больше времени нельзя.

Это стратегический план продаж. Почему стратегический? Потому, что он должен быть выполнен вот в этой точке. То, что происходит во времени между двумя этими точками не так уж и важно. Мы можем хорошо начать, а потом некоторое время вообще ничего не продавать и резко ускориться ближе к финишу. Или наоборот, мы можем плохо начать продажи, а потом их постепенно нагонять. Главное тут – прийти к финишу либо в этой точке, либо раньше, а если получится при этом больше заработать, то еще лучше.

Единственной проблемой тут является уверенность в конечном успехе всех заинтересованных сторон. Если мы продаем не так быстро, как запланировали, это может вызвать сомнения в нашей способности достичь необходимого результата в срок. Вот так у нас появляется тактический план продаж. На каждом маленьком отрезке времени мы должны показывать нужный темп или хотя бы близкий к нему.

Итак, мы определились, что есть финишная точка, есть первоначальный объем квартир, пора продавать. Первое, что сразу же обнаружится после старта, а я крайне редко видел жилые комплексы, где этого не случалось, это либо очень большое число продаж после старта, либо очень низкое по сравнению с той прямой, что мы нарисовали.

Что тут начинает делать растерянный аналитик? Менять цены.

На каком основании? На основании того, что в самом начале проекта было продано слишком много или слишком мало по сравнению с запланированным объемом? Давайте разберемся. Запланированный объем – это всего лишь гипотеза. Да, аналитики видели, что происходит на рынке, они каким-то образом представили, что и как будет продаваться, но реальность всегда идет немного не так, как она прогнозируется. Поэтому, проблема не в том, чтобы ошибиться с первыми продажами, а проблема в том, чтобы не иметь стратегии, которая бы исправляла эту ошибку.

Старт продаж – особенный этап. На старте продаж бывает ажиотажный спрос, а бывает недостаточно хороший маркетинг. Это не означает, что вы ошиблись с ценами. Это означает, что сам факт старта продаж каким-то образом повлиял или не повлиял на вашу потенциальную аудиторию. Поэтому, это не ошибка ценообразования. У вас недостаточно информации, чтобы говорить, что неправильно выставлены цены.

Но я не оправдываю отдел аналитики. Отдел аналитики здесь действительно ошибся. Правда, не с ценами, а с ассортиментом. Ошибка здесь – это несоответствие товара и аудитории. Даже, если вы много продали на старте продаж, обратите внимание, что все эти продажи были в двух-трех сегментах квартир, а не по всем видам квартир и не пропорционально количеству квартир в каждом сегменте.

Возьмем какой-нибудь детский пример. Есть два вида квартир. Условно однушки и двушки. Мы хотим продать сто однушек и 60 двушек в течение двадцати месяцев. Сколько какого вида квартир мы должны продавать в месяц? Берем калькулятор. 5 однушек и 3 двушки. А сколько по факту продали? Да, в объеме квадратных метров мы могли продать столько, сколько нужно, и даже больше, но что, если мы не продали ни одной двушки? Есть ли у нас уверенность, что в этой локации нам удастся привлечь клиентов, которые хотят покупать эти двушки? А если таких клиентов нет? Мы что, распродадим все однушки и останемся с кучей двушек на руках?

Так как же быть? На этот вопрос есть ответ. Есть волшебная палочка, с помощью которой решаются такие задачи. И я про нее обязательно расскажу. Но пока зафиксируем себе: сам факт старта продаж может оказывать сильное воздействие на их объем, и не нужно торопиться менять цены. Нужно предусмотреть, что будет продано не столько, сколько планировали, и нужно уже иметь на руках стратегию, что делать.

Зафиксировали. Теперь давайте представим, что мы волшебной палочкой помахали, проект запустился, и давайте понаблюдаем, что произойдет дальше.

Во многих жилых комплексах можно даже не махать волшебной палочкой, первичная аномалия с продажами в момент запуска сама успокаивается, и продажи начинают идти по плану. В некоторых жилых комплексах волшебная палочка действительно нужна в момент старта, но как бы то ни было, самое интересное начинается дальше.

Спрос не постоянен. Он меняется не только сезонно. Он меняется с течением времени. Он меняется по причине внешних обстоятельств. Что угодно может изменить спрос.

Допустим, в январе активно продаются однушки, а в феврале внимание клиентов переключается на двушки. Является ли это основанием менять цены, если суммарно за два месяца мы продали квартир пропорционально остаткам квартирного фонда, и при этом обеспечили нужные темпы?

Нет, не является, поскольку в марте придут и те, и другие клиенты, и увидев, что цены выросли, не станут покупать ничего. Так что, тактический план продаж – это, в первую очередь, план, привязанный не просто к объему продаж, это план, согласующийся со стратегическим планом - раз, оперативно меняющийся – два.

Если мы заметили, что у нас успешно продаются квартиры одного вида, а другой вид не продается, нам нужно либо обосновать, что мы сможем продать второй вид в следующем месяце, и выполнить свое обещание, либо определить причину и скорректировать спрос. Но небольшие колебания при этом вполне допустимы, если мы знаем, как их исправлять.

То есть, тактический план привязывается к квартирным остаткам. Если приходит отдел продаж и говорит "мы продали столько-то квадратных метров", то этого не достаточно. Нужно продать не столько-то квадратных метров, а нужно продать столько-то квартир определенного вида. И постараться продать не больше и не меньше.

Грубо говоря, план продаж должен составляться не в виде "продать 1000 квадратных метров в месяц", а в виде списка квартир, которые нужно продать в январе, списка квартир, которые нужно продать в феврале и так далее.

Почему эти списки так важны? По ним сразу видно, что продается, а что нет. По ним сразу видно, какие квартиры нужно продать сейчас, а какие можно отложить на потом. Этот план учитывает ликвидность квартир. И если этот план не выполняется, а он не будет на 100% точно выполняться, то ваша гипотеза не обязательно верна и не обязательно будет оставаться верной в течение срока жизни проекта.

Вторая составляющая тактического плана – это вторичные гипотезы. Список на месяц должен включать в себя не просто набор квартир, которые надо продать. Он должен включать в себя квартиры, которые в принципе можно и не продавать. Это еще одна вещь, о которой постоянно забывают.

Обычно девелопер выбирает один из двух путей. Он либо выводит в реализацию сразу все квартиры и начинает смотреть, что будет, либо часть квартир убирает в управленческий (ну или стратегический) резерв. Второй вариант правильнее. Это как раз разделяет квартиры, которые надо срочно продать, и квартиры, которые можно продать позже.

Но даже, если часть квартир ушла в стратегический резерв, достаточно ли оставшейся части для того, чтобы выполнить план продаж? Составляя список квартир, которые нужно продать, мы не знаем наверняка, удастся ли их все продать. Поэтому, нам нужно иметь некий запас квартир для тех клиентов, которые готовы что-то купить, но квартиры из списка их могут не устроить. Мы тем самым увеличим вероятность выполнить план.

Но! Если мы забираем часть квартир из стратегического резерва, мы можем нарушить вымываемость. Ведь, клиенты могут купить только их, а на список квартир, которые мы хотим продать, внимания не обратят. Поэтому, квартиры из стратегического резерва, выводимые с целью увеличить вероятность выполнения плана, должны стоить дороже.

Тут возникает проблема. Если смотреть на представленный ассортимент глазами покупателя, то сразу станет видно, что есть квартиры одного вида и есть квартиры второго вида, которые стоят дороже. Покупателю не всегда понятно, почему дороже. Поэтому, нужно всегда обосновать, почему они стоят дороже. Второе - если покупатель сравнивает эти два вида квартир, он может видеть какую-то характеристику, за которую он хочет доплатить. И эта характеристика не обязательно совпадает с той характеристикой, за которую мы захотели дополнительных денег.

Может показаться, что это минус. Но нет, это плюс. На основе того, что из ассортимента будет выбирать покупатель, мы впоследствии сможем составить статистику, за что именно он готов доплатить.

Если мы возьмем часть квартир из стратегического резерва, подсчитаем, на сколько дороже их надо выставить, и выставим их с дополнительной наценкой, и при этом скажем отделу продаж, почему они стоят дороже, то есть, зададим для покупателя планку вида "эти квартиры стоят дороже, поскольку у них больше пространства на кухне", то мы сможем прощупать спрос. Мы увидим, готов ли покупатель доплатить за это преимущество, мы увидим, будет ли он покупать квартиры без этого преимущества. Мы увидим, нужно ли менять цены, и как их следует менять. А расширив пространство выбора, мы еще и увеличим вероятность выполнения планов продаж.

Поэтому тактический план включает в себя и список квартир, которые надо продать срочно, и список квартир с наценкой, которые можно продать, но не обязательно.

И ни в коем случае нельзя продавать квартиры из стратегического резерва. Это плохо.