ТАКТИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ. Динамическое ценообразование застройщика. Uninum

В отличие от розничной торговли, где вы можете в любой момент докупить на склад хорошо продающийся товар в нужном количестве, в продаже недвижимости ассортимент заранее определен, ограничен, и продать надо все без исключения.

Соответственно, когда в розничной торговле вопрос ставится "Что пользуется спросом?", в недвижке основной вопрос ставится иначе "Как продать то, что есть?"

Все бизнес-процессы, обеспечивающие продажи, должны строиться вокруг остатков квартирного фонда. Задачи продать 1000 квадратных метров не стоит. Стоит задача продать определенный набор квартир сейчас, и определенный набор квартир потом.

Аналогично по отделу маркетинга. Нет задачи привести 1000 лидов. Есть задача привести такие 1000 лидов, чтобы обеспечить продажи конкретных квартир. Это должны быть люди с определенными бюджетами и конкретными предпочтениями.

И по отделу продаж. Нет задачи осуществить 1000 сделок. Есть задача составить список из конкретных лидов, которым можно продать конкретные квартиры, и каждого из этого списка довести до договора.

Как мы определили в лекции про эластичность спроса, у каждой квартиры есть своя рыночная стоимость. Рыночная стоимость меняется во времени, но в каждый момент можно оценить квартирный фонд и составить его распределение по стоимости. Если вы так сделаете, то увидите, что у вас может быть больше квартир меньшей стоимости и меньше квартир большей стоимости. И наоборот.

Поскольку до конца срока жизни проекта нужно продать весь объем целиком, в тактической перспективе нужно продать некий объем пропорционально остаткам квартирного фонда.

Так выстраивается план продаж в краткосрочной перспективе. Надо продать столько квартир под один бюджет, столько-то под другой. На слайде этот объем показан синей линией.

Теперь включим динамику.

Если мы в прошлом периоде продали слишком много квартир с одним бюджетом, то остаток квартирного фонда в этом бюджете сократится, и план на следующий период в этом бюджете уменьшится. Если продали мало, то в будущем нужно будет нагонять. То есть, план меняется в зависимости от остатков квартирного фонда.

Вот, мы составили план в тактической перспективе. Это пока что грубый план. Он выражен в объеме продаж по каждому бюджету.

Стоит ли этот план как-то еще модифицировать? У нас есть три варианта действий. Мы можем продолжить продавать быстро, потом сбавить темп. Можем продолжить попытки продавать одно и то же количество каждый месяц. Можем чуть сбавить обороты сейчас в надежде, что потом все быстро разберут. Все зависит от ожиданий будущего.

Чисто по статистике у нас нет никаких оснований полагать, что спрос со стороны клиентов с таким бюджетом как-то изменится. Но, чтобы выбрать путь работы с этим бюджетом, нужны обоснования.

Мы можем посмотреть, как менялся входящий поток клиентов под данный бюджет. Если он постоянно нарастал, мы можем ожидать, что он будет продолжать расти. Если он постоянно уменьшался, можем ожидать дальнейшего уменьшения.

Но на практике только в редких случаях можно спрогнозировать будущее на полгода-год вперед. Скорее всего, поток клиентов месяц от месяца плясал вверх-вниз как бешеный. В рамках нестабильной экономики делать прогнозы на полгода-год в принципе пустая трата времени.

Но есть некоторые ожидания в краткосрочной перспективе. Поэтому, программа динамического ценообразования, наблюдая за клиентами, может спрогнозировать, какой объем продаж в этом бюджете ожидается при текущей витрине, скажем, в следующем месяце.

Например, в этом бюджете, несмотря на достаточно продолжительный рост потока клиентов в прошлом, в следующем месяце прогнозируется резкий спад. Это основание для того, чтобы изменить план, и несколько повысить его на ближайший месяц. Нам важно предвосхитить дальнейшее падение и продать чуть больше, пока можем.

Если же ожидается, что будет бурный рост, то можно и притормозить, поскольку ликвидность остатков в бюджете возрастает.

Как видите, в каждом бюджете возникает своя особенная ситуация. В одном бюджете один прогноз, в другом бюджете другой. Таким образом, мы уже понимаем, что ставить общий план без оглядки на рыночную стоимость квартир нельзя.

Мотивированные продажники могут взять наше указание продать столько-то метров, посмотреть, какие квартиры лучше продаются, и продать их в еще большем количестве. Таким образом, квартиры из другого бюджета, которые продаются не очень хорошо, будут продаваться еще хуже, а потребность их продать в следующем месяце только вырастет.

На слайде пример такого события. В сумме по объему продано было ровно столько, сколько планировалось. По итогам месяца успешно отчитались, все были довольны. Но, если копнуть, в одних бюджетах квартирный фонд истощился, а в других ничего не продано.

Да, в классике это называется равномерной вымываемостью. Но есть нюансы. Мы о них говорили в предыдущей лекции о характеристиках квартир. Если распределять квартиры по сегментам исходя из характеристик, можно повредить витрину. Изменив цены в одном сегменте, можно повредить продажам другого сегмента. Распределение квартир должно идти по бюджетам.

Чтобы осуществить распределение по бюджетам, нужно уметь оценивать каждую квартиру глазами покупателя, то есть определять, за какую цену покупатель готов эту квартиру купить. Собственно, этим и занимается система динамического ценообразования.

Распределив квартиры по бюджетам, мы получаем от системы динамического ценообразования прогноз в каждом бюджете. Получив прогноз, сопоставив его с остатками квартирного фонда, ставим план. То есть, рисуем эту синюю линию.

Следующий этап - конкретизация плана. Это является задачей для отдела ценообразования. Отдел ценообразования должен по каждому бюджету представить список квартир, которые будут выведены в реализацию, и поставить на них цены. Более подробно об этом расскажем в следующей лекции.

А пока заметим. В каждом бюджете надо продать определенный объем. Это означает, что в каждом бюджете текущая цена прайс-листа должна этот объем обеспечивать. Если квартиры в бюджете будут сильно дороже их рыночной стоимости, объем продаж будет небольшим.

Наоборот. Если квартиры в бюджете будут ниже рыночной стоимости, объем продаж вырастет, но пострадает маржинальность. Если цена будет сильно ниже, то есть риск упасть в яму эластичности, которую мы разбирали в лекции про эластичность. В этом случае вы не только потеряете в маржинальности, но и не выполните план.

Таким образом, каждый бюджет нужно выровнять в соответствии с планом по кривой эластичности. Это достаточно четкая и конкретная задача для отдела ценообразования, которую аналитики могут выполнить и по которой могут отчитаться.

Заметим еще кое-что. Иногда объем продаж не соответствует плану. Но цены в бюджетах правильные. Они строго поставлены по эластичности. В этом случае пытаться двигать цены нельзя. Это только ухудшит ситуацию. Положение можно спасти увеличив объем входящих клиентов, или направив работу отдела продаж в нужном направлении.

Нужно поставить задачи отделу маркетинга и отделу продаж.

Начнем с отдела продаж.

Цель, которую ставит перед собой отдел продаж, проста: продать как можно больше. Они не ориентируются на то, что нужно продавать. А как мы рассмотрели ранее, особенность продаж недвижимости в том и состоит: продать надо все, что есть, а не то, что удобно продавать.

Ставя тактический план, мы ставим задачу продать конкретные квартиры в каждом бюджете. Поэтому, для отдела продаж задача разделяется на следующие этапы: проанализировать имеющихся клиентов, выбрать из них тех, кто может обеспечить план, выстроить коммуникацию.

Пойдем по этапам. Система управления коммерческим блоком девелопера наблюдает за поведением клиентов. Она помогает выбрать из всего списка клиентов тех, кто поможет выполнить план. Как она это делает? В первую очередь оценивается, на какой стадии находится клиент, что он смотрел на сайте, на какие квартиры обращал внимание, были ли эти квартиры дешевле их рыночной стоимости или дороже, какие особенные характеристики были у квартир, какие у клиента были брони. Словом, изучает всю историю клиента. На основе этого составляется прогноз, который говорит: данный клиент настолько-то вовлечен. И этот прогноз раскрывается: этот клиент имеет такой-то бюджет, этот клиент имеет такие-то приоритеты, ему лучше всего предложить такую-то квартиру и такие-то условия.

Что касается новых клиентов, то это же делается моментально и по каждому клиенту, стоит ему обратиться в компанию.

Далее, в каждом бюджете происходит отбор клиентов, с кем вероятнее всего можно заключить сделку. Составляется список клиентов, с кем нужно в первую очередь осуществить коммуникацию, чтобы выполнить план. Это достаточно детальная задача. В этой задаче есть главные параметры: конкретный клиент, конкретная квартира. И есть варианты, которые может использовать менеджер продаж. По каждому варианту расписано, что в этой квартире хорошего, почему она лучше всего подойдет клиенту, почему цена квартиры привлекательна и так далее.

Итак, вероятности максимизированы, квартиры для продажи подобраны таким образом, чтобы обеспечить и максимальную маржинальность, и выполнимость планов.

По такой задаче легко ориентироваться и легко отчитываться.

Эта задача направлена одновременно на выполнение плана и на то, что отдел продаж желает продать как можно больше.

Перейдем к отделу маркетинга.

В плане цифровизации отдел маркетинга - самый цифровизированный из всех. Мы не будем здесь сильно погружаться во все инструменты, которые у маркетинга существуют. Но обратим внимание, что все эти инструменты имеют цель привести как можно больше лидов.

Какой недостаток у этой цели? Все тот же. Лиды для отдела маркетинга безлики и однородны. Если из одного источника есть возможность привести больше лидов с наименьшими затратами, отдел маркетинга будет прорабатывать этот источник.

Тем не менее, тактический план представляет собой список определенных квартир. Если лиды будут идти в тот бюджет, где у нас квартиры достаточно хорошо продаются, а лидов с бюджетом, где продаж мало, будет недостаточно, в стратегическом плане появится и будет нарастать проблема.

Поэтому, нужно прорабатывать не те источники, откуда поступает максимум лидов, а те источники, которые приводят нужных лидов. Это раз.

Два. У каждого лида ресурс ограничен. Каждый потенциальный покупатель не в состоянии изучать прайс-листы сверху до низу. Я даже не говорю о способности покупателя формировать матрицу предпочтений и вычислять наиболее оптимальную для приобретения квартиру.

Мы проработали уже свыше 3 миллионов клиентских историй. Абсолютно точно, что предложение именно хорошей, качественно выделяющейся квартиры, подходящей клиенту по бюджету, увеличивает конверсию клиента в быструю нерасторжимую сделку на 20-25%.

Таким образом, когда есть возможность ограничить поле внимания клиента квартирами, среди которых будет сильно выделяться набор квартир с хорошей ценой, с нужными клиенту характеристиками, то мы сможем выполнять планы в каждом бюджете.

Значит, задача отделу маркетинга состоит ровно в том, чтобы использовать функционал системы динамического ценообразования для формирования клиентского выбора.

Выгружая карточки квартир на сайты-агрегаторы, предоставляя на своем сайте результаты поиска в нужной последовательности, формируя рекламные объявления, отдел маркетинга должен использовать две вещи: рейтинг характеристик квартир и рейтинг самих квартир.

Объем входящего потока клиентов тоже должен соответствовать распределению квартирного фонда по бюджетам. Если мы видим, что в некотором бюджете лидов не достаточно, нужно определить, откуда поступают эти конкретные лиды, откуда их еще можно привести.

Тактический план продаж должен формироваться в соответствии с остатками квартирного фонда. Если вы не продадите часть квартир в некотором бюджете сейчас, в следующем месяце придется продавать в этом бюджете больше квартир. Ваш стратегический долг вырастет. Поэтому, план нужно детализировать по бюджетам.

Отдел ценообразования должен получить прямую четкую задачу - в каждом бюджете набор квартир должен соответствовать тактическому плану и иметь цены такие, чтобы этот план обеспечивать.

Отдел продаж должен получить список конкретных клиентов, с кем нужно провзаимодействовать и список квартир, которые этим клиентам нужно предложить.

Отдел маркетинга должен получить указания, в каких бюджетах следует привести больше клиентов, какие для этого нужно проработать источники, на каких квартирах акцентировать внимание будущих лидов.

Эти задачи система управления коммерческим блоком девелопера способна формировать автоматически. Эти задачи достаточно детальны и конкретны, чтобы максимально упростить их выполнение. По этим задачам удобно отчитываться, а из отчетов сразу будет видно, как могут быть изменены текущие стратегии работы для наилучшей эффективности.